Le contrôle de gestion s6
Le plan comptable 1999, dans son état actuel, ne traitant pas la comptabilité de ges-
tion, cet ouvrage fait référence au plan comptable 1982.
Le Plan comptable général définit le contrôle de gestion comme un « ensemble de dis-
positions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données
chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison
avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à
déclencher rapidement les mesures correctives appropriées ».
Henri Bouquin1 situe le contrôle de gestion comme interface entre le contrôle straté-
gique et le contrôle d’exécution (ou opérationnel), « garant de la cohérence entre la
stratégie et le quotidien ». Selon lui, « la position clé du contrôle de gestion ne réduit
pas son rôle à une dimension technique de coordination, de planification et de suivi :
elle l’amène, et ce sont les conditions posées à son succès, à viser des fonctions de
motivation-évaluation et d’éducation des acteurs concernés ».
Enfin, selon Philippe Lorino2, le contrôle de gestion:
– gère non seulement les coûts mais aussi la valeur par la construction d’indica-
teurs de performance,
– gère le changement dans une dynamique de progrès continu, par une pratique
permanente d’analyse et de diagnostic,
– construit les moyens du pilotage, assurant la convergence des comportements.
L’élargissement du contrôle de gestion en comparaison de la définition du Plan comp-
table général correspond aux évolutions que connaît cette discipline ces dernières
années. Face aux changements de l’environnement, le contrôle « vérification » devient
contrôle « maîtrise » en passant:
– du contrôle a posteriori au contrôle « anticipatif » ou « prospectif », dans un pro-
cessus d’amélioration continue,
– du contrôle financier des coûts à un contrôle élargi à un ensemble qualitatif de
facteurs contribuant à la création de valeur par l’entreprise et à sa performance,
V A v a n t - p r o p o s
1. Henri Bouquin, Le contrôle de gestion, PUF, 1986.
2. Philippe Lorino, Le contrôle de gestion stratégique – La gestion par les activités, Dunod
Entreprise, 1991.– du contrôle technique, engageant les responsables, à l’animation d’une structure
afin de mobiliser les compétences des acteurs et de coordonner leurs actions pour
qu’elles convergent vers la réalisation des objectifs.
Le contrôle de gestion peut être étudié en deux composantes :
– le système d’analyse, base de la connaissance de l’organisation et du diagnostic.
Il s’agit de la connaissance des coûts, par la comptabilité analytique (quelle que
soit la méthode retenue), et du processus de création de valeur que permet la
comptabilité à base d’activités;
– le système de pilotage qui a pour vocation d’orienter les comportements afin de
traduire la stratégie en actions. La gestion budgétaire, les tableaux de bord, la
mise en place d’un système d’animation, participent au pilotage
